"We geven als leider te weinig complimenten."

Hoe kom je als Belgische CEO in Nederland terecht? Peter Vandermeersch en Dominique Hermans zijn twee Belgen die enkele jaren geleden kozen voor de Nederland als professionele uitvalsbasis. Tijdens de Connexi-tour in Amsterdam deelden ze uitgebreid hun ervaring.

‍‍

Peter Vandermeersch heeft al een indrukwekkend carrièrepad achter de rug. Hij schopte het tot algemeen hoofdredacteur van Corelio’s krantenafdeling, waar hij als eindverantwoordelijke waakte over het redactionele beleid en de commerciële positionering van de diverse Corelio-krantentitels. Sinds september 2010 is hij hoofdredacteur bij het Nederlandse NRC Handelsblad. Opvallend is dat hij werd gekozen door de eigen redactie. Daar werken momenteel 220 vaste journalisten. 

Dominique Hermans mag terugblikken op 16 jaar bij Randstad Groep, en sinds twee jaar is ze verantwoordelijk voor Tempo-Team Nederland. Ze is Managing Director en verantwoordelijk voor marketing en communicatie van de Randstad Groep. 

‍

Bescheiden bedrijfsleiders 

‍Ondanks de mooie rol die beide Belgen bij de topbedrijven in Nederland vervullen, hebben ze beiden hun Belgische bescheidenheid behouden. “Bij NRC hanteren ze wel een hele unieke methode om de hoofdredacteur aan te werven”, laat Vandermeersch weten. “Hij wordt er verkozen door de volledige redactie, die al dan niet zijn stem moet uitbrengen. Ik weet nog hoe ik een spervuur aan vragen kreeg van toekomstige collega’s.”

"Ik vind het gezond om jezelf als bedrijfsleider te laten evalueren." Peter Vandermeersch

‍Vandermeersch beschouwt zijn rol bij NRC ook als een oefening in zelfrelativering. “Ik word voortdurend geëvalueerd door de eigen organisatie en kan eigenlijk zolang blijven als de redactie beslist. Ik vind het heel gezond om jezelf als bedrijfsleider te laten evalueren. Het is ook gezond dat er na verloop van tijd een nieuwe leider komt. Toen ik wegging bij de Standaard stuurde ik een mail naar al mijn collega’s: ik ga jullie geen goeie raad geven maar stel alles in vraag van wat ik ooit heb gedaan.”

Diezelfde menselijke benadering zien we ook bij Hermans terug. “Als CEO wil ik samen iets neerzetten met de rest van het team”, vertelt ze. “Daarom vind ik het belangrijk om écht naar de medewerkers te luisteren en te achterhalen welke drijfveren en uitdagingen ze ervaren. Naar mijn mening moet een goede leider tussen mensen staan en geïnteresseerd blijven. Echt leiderschap betekent dat succes niet wordt toegeschreven aan de hoogste in rang.” 

‍

"We geven te weinig complimenten"

‍Het duo lijkt ook enorm gebeten te zijn door de echte taak van een goede leider: talenten laten ontplooien. "Het is gemakkelijk om te zeggen dat iemand ‘niets kan’. In iedereen zit talent. Ik vind dat iedereen een kans verdient”, zegt Hermans. "Ik probeer dat ook toe te passen en merk dat ik zo mensen meekrijg. Tegelijk heb Ik veel geleerd van mijn jongere zus. Zij heeft het syndroom van Down. Ze heeft mij bewust gemaakt van het belang om in alle hectiek toch stil te staan, in het moment te zijn.  Als ik er ben, wil ze mijn volledige aandacht. Het is uniek dat dit nog eens kan. We doen dit tegenwoordig zo weinig. Al onze aandacht is verdeeld."

‍

"Ik heb geleerd om af en toe stil te staan." Dominique Hermans

‍

“Ik investeer veel tijd in de mensen hier”, kaart Vandermeersch aan. “Ze moeten zich kunnen ontplooien. Persoonlijke aandacht is hier heel belangrijk: ik voer flink wat gesprekken aan de koffiemachine en probeer om zo veel mogelijk complimenten rechtstreeks te geven, nooit telefonisch. De fout van veel leiders is dat we te weinig complimenten geven. Daarnaast ken ik ieder van de 220 journalisten bij voornaam. Dikwijls gaan we in groepjes van 4 tot 6 collega’s dineren. Zo kan ik uitgebreid horen wat er zoal bij hen leeft. Steeds vraag ik wat ze weten over de collega die naast hen zit. Ze moeten ook elkaarleren kennen.” 

Vandermeersch heeft het dan ook enorm moeilijk met mensen ontslaan. Zoals men in Nederland wel vaker doet, vindt hij het in zo’n situatie extra belangrijk om meteen to the point te komen. “Enkele jaren geleden moest iedereen opnieuw solliciteren en uitleggen welke bijdrage ze leverden aan de krant”, vertelt hij. “Ik moest 35 mensen ontslaan: daar slaap ik niet van. Hij had een duidelijk statement over falen en fouten maken. "Als ik terugkijk, besef ik dat ik heel veel fouten heb gemaakt. That shows a great leader. Ik ben heel blij dat NRC een grote veerkracht heeft voor fouten. Anders hechten heel veel belang aan het vieren van kleine successen.” 

‍

Verschillen tussen België en Nederland 

Beiden zijn unaniem over de duidelijke verschillen tussen leiderschap op Belgische en Nederlandse bodem. “Bij ons is leiderschap eerder hiërarchisch van aard, het is conservatiever”, getuigen ze los van elkaar. “Als er iets moet beslist worden, kijken alle medewerkers naar de baas. In Nederland wordt elk besluit zo’n tien keer doorgepraat en worden medewerkers ook aangespoord dat te doen. Hier zie ik echt een overlegmodel, zonder hiërarchie. Je mag hard en duidelijke zeggen waar het op staat. We hebben hier soms heel harde discussies waarbij iedereen keihard zijn eigen standpunt verdedigt.” 

‍

Heel boeiend om te zien hoe zowel Dominique als Peter al volledig geïntegreerd zijn. "Qua persoonlijkheid lig ik dichter bij de Nederlandse dan bij Belgische mentaliteit" was van beiden het veelzeggende antwoord. Het ziet er naar uit dat ze nog even actief blijven bij onze noorderburen...

‍