Connexi Podcast 19: Tom Herrijgers (Marbles) over werkgeluk
“Het ergste dat er kan gebeuren is dat het mislukt en je er niets uit geleerd hebt. Het feit dat het mislukt, is niet erg. Het is veel erger om iets niet te doen dan iets te doen en te mislukken.”
Tom Herrijgers, CEO van Marbles, is de rust zelve. Maar laat je niet misleiden: ook hij is al in woelig water terechtgekomen. Wanneer alles in duigen leek te vallen, nam hij zijn mensen in vertrouwen. Dat was niet alleen een opluchting, maar ook een eyeopener: hij transformeerde zijn bedrijf van een top-downorganisatie naar een zelfsturende organisatie. Zo kreeg hij de mogelijkheid om 90% van zijn tijd met leuke dingen bezig te zijn, en niet met dingen waarvan hij verwacht werd bezig te zijn. Wat is uiteindelijk het ergste dat er kan gebeuren?
Ondertussen is Herrijgers de helft van zijn leven ondernemer. Dat kan tellen! Doorheen de jaren is zijn drijfveer om te ondernemen veranderd: de reis is nu veel belangrijker geworden dan de bestemming. Zijn droom? Zoveel mogelijk organisaties bewustmaken dat het ook anders kan. Hij is voorstander van zelfsturende teams, en dat is volgens hem onlosmakelijk verbonden met werkgeluk. Het is hem zelfs gelukt om misbaar te zijn in zijn eigen bedrijf. Is dat niet de droom van elke ondernemer? Dit zijn de drie kantelmomenten die hem gemaakt hebben tot de ondernemer die hij vandaag is:
1. Het gekrabbel op dat bierviltje
Herrijgers is elektromechanieker van opleiding, maar dat bleek al snel niet zijn droomjob te zijn. Hij ging aan de slag in het wegrestaurant van zijn nonkel in Meer en kreeg meteen een case voorgeschoteld: hoe kunnen we de producten uit de shop aan de man brengen bij een breder netwerk aan vrachtwagenchauffeurs in België en Nederland? Zijn eerste idee was om een kanjer van een magazine te maken waarin hij de producten uit de shop kon promoten. Bij interesse moest het bestelformulier ingevuld en (per fax) doorgestuurd worden. Maar hij botste al snel tegen een resem problemen aan: “Er kwamen bestellingen binnen van producten die niet meer op stock waren, ondertussen een andere prijs hanteerden, niet meer in een bepaald kleur beschikbaar waren … Eén en al chaos!” Dat kon efficiënter, dacht Herrijgers.
“Toen besefte ik dat het internet wel iets tofs was en je daar eigenlijk wel meer kon mee doen.”
Hij experimenteerde met ‘een e-commerce platform’ en was enthousiast over het resultaat: “Toen kwam ik voor het eerst echt in aanraking met het internet. De bestellingen kwamen gewoon binnen en je was veel meer up-to-date.” Een kanttekening: een e-commerce platform toen was een website waar producten op stonden en waar mensen via een contactformulier producten konden bestellen. De tijdspanne tussen een bestelling plaatsen en een bestelling ontvangen was gemakkelijk twintig à dertig dagen. “Toen besefte ik dat het internet wel iets tofs was en je daar eigenlijk wel meer kon mee doen.” Het zaadje was geplant.
Op die bewuste vrijdagavond zat Herrijgers samen met zijn jeugdvriend Pieter te brainstormen aan de toog van zijn stamcafé: “We kennen best wel wat handelaars in Kalmthout. Waarom zetten we geen gratis platform op waarin we al die handelaars verzamelen? Dan kunnen ze bij ons een website bestellen die we daaraan koppelen. Een beetje zoals de Gouden Gids, maar dan op lokaal niveau.” Ze krabbelden er maar op los, op dat bierviltje. En zo ontstond Webs. Het eerste jaar deden ze dat in bijberoep, maar dan moesten ze toch een keuze maken: ofwel ervoor gaan, ofwel stoppen. “Het ergste dat er kan gebeuren is dat het mislukt en je er niets uit geleerd hebt. Het feit dat het mislukt, is niet erg. Het is veel erger om iets niet te doen dan iets te doen en te mislukken.”
2. Van een top-downorganisatie naar een zelfsturende organisatie
“Zo kwam ik tot het besef dat ik maar 10% van de tijd met leuke dingen bezig was en 90% met niet leuke dingen. Dat was best wel confronterend! Ik wou dit wel nog doen, maar alleen als ik die percentages kon omdraaien.”
Twaalf jaar later groeide Webs uit tot een team van zeventien medewerkers door een overname van Webfabriek, een overname van Wasabi en enkele aanwervingen tussendoor. “Toen hebben we eigenlijk drie bedrijfsculturen samen gegooid. Dat was zowel intern (voor de medewerkers) als extern (voor de klanten) moeilijk.” De oplossing? Een nieuw verhaal starten. “We gingen van webbouwer Webs naar communicatiebureau Marbles. Op papier was dat een mooi verhaal.”
Het was te mooi om waar te zijn, want toen leek alles in duigen te vallen … Ze trokken weinig nieuwe klanten aan, omdat ze geen referenties (meer) konden voorleggen. Ze verloren bestaande klanten, omdat ze plots voor een 360° aanpak gingen. En alsof dat nog niet genoeg was, vertrokken er ook tien van de zeventien medewerkers, waaronder ook zijn vennoot Pieter. Herrijgers bleef ontredderd achter: “Er waren twee mogelijkheden: ofwel ging ik er alleen mee verder, ofwel stopte ik.” Hij trok zich drie maanden terug om eens in kaart te brengen wat hij wel en niet graag deed. “Zo kwam ik tot het besef dat ik maar 10% van de tijd met leuke dingen bezig was en 90% met niet leuke dingen. Dat was best wel confronterend! Ik wou dit wel nog doen, maar alleen als ik die percentages kon omdraaien.”
Met die informatie is hij naar zijn team gestapt. Hij zei: “Zo liggen de kaarten. Ik wil ermee doorgaan en ben bereid om € 100 000 te pompen in het bedrijf, maar ik kan het niet alleen. Als jullie op zoek zijn naar een andere job, dan heb ik liever dat je dat nu zegt. Dan moet ik er geen geld in steken om er dan binnen enkele maanden alleen voor te staan.” En blijkbaar was dat hetgeen zijn team moest horen: een leider die – ondanks alles – nog steeds gelooft in wat ze doen. En dat was een kantelmoment voor Herrijgers: hij transformeerde zijn bedrijf van een top-downorganisatie naar een zelfsturende organisatie. Hoe dat voelde? “Aan de ene kant was het moeilijk om alles bloot te leggen, zeker je eigen emotie. Aan de andere kant was het wel een opluchting. Je vraagt je af waarom je altijd alles voor jezelf gehouden hebt. Dat wij-zij-denken wordt trouwens nog steeds aan onze kinderen geleerd, maar het is achterhaald.”
3. Op zoek naar werkgeluk
Tijdens die bewuste oefening bleek dat het zoeken naar en uitwerken van opportuniteiten hem veel energie gaven. Helaas schoof hij zijn eigen werkgeluk te veel op de achtergrond: “In de eerste vijftien jaar van Marbles heb ik veel ideeën gehad die ik vervolgens ook uitwerkte tot een businessplan. Alleen belandden die vervolgens in de kast. Achteraf besefte ik dat al die ideeën wel op één of andere manier ontpopt waren tot een succesvol bedrijf – alleen niet mijn bedrijf.”
“Achteraf besefte ik dat al die ideeën wel op één of andere manier ontpopt waren tot een succesvol bedrijf – alleen niet mijn bedrijf.”
Die vaststelling was zo pijnlijk dat hij besliste om opportuniteiten te grijpen wanneer ze zich voordoen. Zo zette hij bijvoorbeeld zijn schouders onder het thema ‘werkgeluk’: “Binnen Marbles hebben we werkgeluk vooropgesteld. Ik ging dan op verschillende plaatsen spreken over onder andere ons onbeperkt verlof. We hebben toen best wel wat persaandacht gekregen, maar bereikten nog te weinig.” Hij wilde namelijk impact maken en werkgeluk zoveel mogelijk verspreiden. Zijn ambitie? Het grootste evenement in Europa organiseren over werkgeluk. En het lijkt erop dat dat eraan zit te komen …
Tot slot geeft Herrijgers nog enkele wijze woorden mee aan collega-ondernemers: “Volg je gevoel en durf ondernemen. Wat is het ergste dat er kan gebeuren? Er is niets erg. Moest Marbles morgen failliet gaan, dan zou ik het erg vinden als we dat gedaan hebben door niets te proberen. Als we dingen geprobeerd hebben en dat mislukt, dan hebben we er tenminste uit geleerd. Dan beginnen we wel opnieuw. Maar durf te zeggen: dit is de weg die we volgen. Geloof in je passie en zet dat voorop. Luister naar: Wat vind ik leuk? Wat wil ik doen? Breng dat in kaart en zoek een oplossing voor de dingen die je niet leuk vindt, zodat iemand anders die kan doen. Dat gaat je zoveel zuurstof geven.”
Benieuwd naar wat Tom Herrijgers nog meer te vertellen heeft? Beluister de podcast via Spotify.